来源：《领导力-高管报告》总第331期》
博克纳是全球顶尖的BCG顾问公司第一位非美国籍的CEO。在他眼中，面对不景气，企业该采取什么对策?他自己又如何扮演全球领导人的角色?
未来到底会如何?这大概是BCG顾问公司(Boston Consulting Group)全球CEO博克纳(Hans-Paul Bcrkner)最常被问到的问题之一。
“未来不会就这样自动发生，是我们，是你，在让未来发生。”他说，他最大的挑战就是让人们有信心，知道自己真的可以影响自己的命运。
难怪他会有这样的感触。作为全球顶尖的顾问公司BCG的CEO，从银行到做工具机的公司，从策略到人力资源，他面对各种产业客户的各个问题和困惑，以及对于未来的不确定。他必须带领团队和客户一起不断找出答案。
自1963年成立以来，BCG所提出的BCG矩阵、时基竞争(time-based competition)等概念，影响无数企业的发展。它目前在全球有六十六个办事处，共有3900位顾问。
今年56岁的博克纳是德国人，于2004年获选为全球执行长暨总裁，今年又获得连任。他于1981年加入BCG慕尼黑办事处，曾担任BCG全融事业业务全球领导人。拥有耶鲁大学硕士、牛津大学博士学位，在校时攻读经济、企管，以及中文。
企业面对不景气，应该采取什么对策?该如何思考全球化的课题?博克纳又如何扮演领导人的角色?以下是博克纳近日接受台湾《EMBA》杂志专访摘要：
从过去的不景气经验中，我们学到了什么，可以帮助我们面对这次的不景气?
这个危机和30年代的全球经济大萧条虽然不同，但有些公司在当时做得不错，我们仍然可以从中学到一些事情。
首先，这些公司会很聪明地删减成本。例如，GE公司当时裁掉没有技能的员工，而留住技能好的员工。
第二点是，他们不只是降低成本，同时设法提高营收。例如宝洁公司(P&G)就这么做。他们在当时反而增加广告量。肥皂剧(soap opera)这个词，就是这么来的。当时宝洁公司开始在播放连续剧的时段放广告，卖香皂或洗发精，因此后来大家把这些时段的连续剧叫做肥皂剧。
要提高营收，公司必须知道消费者的需求在改变。在不景气的时候，顾客正在向下消费(trading down)，他们会寻找低成本产品，因此公司可以更着重在低成本的产品上。例如通用汽车、克莱斯勒在大萧条时期提供汽车分期付款，协助消费者购买汽车。汽车分期付款的服务就是从30年代出现的，因为当时银行已经无法贷款顾客购买汽车。
第三，为未来投资。可能是在研发、购并上，也可能是获得人才。现在是获得人才很好的时机。真正好的公司会把这三块放在一起：降低成本、提高营收，并且进行投资。这是我们今天需要思考的，光是删减成本、求生存，并不够。
□ 不景气：删减成本，为未来投资
一方面要删减成本，一方面要进一步投资，两者之间如何取得平衡?
这永远是一个重要的课题，那就是列出优先顺序，问自己，我们到底是在哪个产业?删减不重要的成本，或者是卖掉不重要的事业，用这些降低的产能或获得的资金，投资在核心事业上。
领导人一定要决定，什么是核心，什么不是核心;哪些要推出市场，哪些要叫停。你必须做这些决定，就算不知道这些决定未来是好还是不好，你仍必须做决定。也许有些决策后来是错的，但是你会发现，大多数决策通常都是对的。
所谓决定就是说Yes或No，这是你无法避免的。如果你不做这个决定，别人会做，来赢得竞争，占有市场。
那么在这次不景气的过去六个月来，我们是否已经学到什么事情?
我们学到了，世界不会就此停止。六个月以前，很多人很惊慌，他们认为这是个大灾难。现在，透过政府介入以及一些做法，景气可能在今年第三或第四季会触底，更何况亚洲整体的状况还是不错的。
因此，很多人在心情上已经没有那么悲观了，虽然仍然有些不确定，虽然仍然有些艰困的季度在前面等着我们。
不景气时，很多公司都删减预算。在这种情况下，CIO可以如何协助企业打败不景气?
尽管IT投资被删，你仍然有很多发展的可能。你必须看看你的专案组合，专注在最重要、成本效益最高的专案上。此外，还有很多机会可以改进系统，以及用比较有创意的方法来进行重要专案，例如顾客关系管理(CRM)系统等。
人力资源部门呢?
现在是强化你人才组合的大好时机。市场上有很多好的人才，你现在雇用，竞争比较没有那么激烈。同时，现在也是看公司内谁的绩效不好，应该放弃哪些人的大好时候。如果你不采取行动，等于丧失了一个大好机会，请走不适用的人员，降低成本。
□ 全球化：先想清楚你的目的
台湾很多企业正在朝全球化发展，而明碁购并西门子失利在台湾是大新闻……。
在德国也是。
所以，企业在进行全球化常见的挑战是什么?
重点是，你为什么要国际化?如果只是为了名声，你会亏大钱。公司一定要有清楚的理性思考，你全球化的目的是什么?是为你的供应链寻找成本更低的供应商，例如为了更便宜的原物料、零组件，或者是，你想要开拓市场机会?然后接下来的问题是，你打算怎么做?是要有机(organically)地成长?还是透过购并或合资来进行?仔细检视你的原因，再逐步采取步骤实现。
那么我们可以从过去的一些全球化失败案例中，学到什么?
你要非常仔细地检视机会和风险。外国市场和你的原来市场不同，顾客的口味也不同。你在原来的市场是家很好的公司，不表示你在其他地方也是。你必须仔细研究顾客口味，分析你如何在那些市场生产产品。自己做，还是用不同的供应商?在不同市场时，你要重新思考整个事业。
特别是当你进行购并时，更应该非常小心。如果你认为用便宜价格，买到一家绩效不好的公司，这样很划算，这可能是很大的错误。你宁可用更多钱，来购并一家高绩效的公司，因为你会得到一些东西。
另外的一个重要要素是，想一想，你要从哪里获得人才。是当地人才，还是你从你的国家带来主管和有技能的员工?这些主管可能不见得了解当地市场，因此，当你看一个成功的全球化公司，他们往往既国际化，又当地化。他们有了解市场的当地员工，然后又能反映母公司的文化。因此，结合原来的企业文化，以及了解当地市场、习惯、口味，是非常重要的。
很多公司自以为全球化，其实非常本土。只是把高阶主管送到世界的另一个地方，并不叫做全球化，管理团队应该也要全球化才行。
BCG是个非常全球化的公司，可否分享你的经验，如何管理全球化人才?
我们会从当地雇用人才。BCG是合伙人制。我们认为，只有相当大部分的合伙人是当地人，这样才算成功。当我们1990年代开始在中国发展时，一开始是由欧美的合伙人，协助建立当地事业。但过去四、五年来，我们已经有了当地的合伙人。
我们的运作是，当我们组成团队时，设法让最好的专业组合在一起。所以我们在中国的团队，有时会有欧美的人员来参与;另一方面，也会有中国的同事因为他的专长，对其他地区提供协助。
我们的全球委员会也非常全球化，有各国背景的人，男性、女性，年轻、年长都有。学习和不同风格的人共事，也许一开始比较困难，但是长期来讲，会有回收的。
□ 领导：我们真的可以决定未来命运
作为BCG第一个非美国人的CEO，你的欧洲背景是否对于你的领导风格有什么影响?
我不觉得有影响。我认为，不同国家的人之间的差异，还不如同一个国家的不同个体之间的差别来得大。主管与主管之间的差异，不是国籍的问题，而是风格。
你有什么特质或风格，让你成为一个更好的领导人?
在任何组织里，成功的关键都是人。我不确定我是不是更好，但是我很重视激励人才，支持同仁，协助他们成功。从某个角度来说，每个产业都是人的产业。即使你有很多工厂，最终，还是“人”让一切有所差别。设法雇用最好的人，并且让人发挥他们最好的潜能，是我认为自己最大的责任和任务。这对所有的CEO来说都一样。
有没有什么事情是你过去这几年学到，而更旱的时候你不知道的?
我认为，一个人永远在学习，永远要问自己的一件事情是，是不是应该要更早改变?是不是应该进行更多改变?是不是应该要更积极，进行更多投资?这永远是个问题，你一方面在尝试新事情，但你永远会觉得做得不够，速度不够快，不够积极。
因此，一个人应该永远问自己这些问题，并且有勇气比你已经做的，更早进行改变，尝试更多改变。
你领导BCG之后，最大的成就和最大挑战是什么?
成就，我不确定。我最大的挑战和最大的任务是，给人们信心，让大家知道，他们真的可以决定自己的命运。听起来很大对不对?
很多人常会问，未来会如何?我会说，未来不是就这样发生，是我们，是你，在让未来发生。因此，我最大的挑战是让人们相信，我们真的可以创造不同(make a difference)，而不是被动地等待未来给我们什么。未来不是自动发生的，是我们在影响它的发生。
在欧洲，这个情况更明显，因为欧洲人对于未来非常疑虑，亚洲人对未来比较乐观。在欧洲，大家有个倾向就是，总觉得过去每件事情都比现在好，而没有想到，过去每十年，有很多事情都进步了。那么，有什么理由未来十年不会更好?
但这件事不会自动发生，而是我们要让它发生。我认为，给人们一种责任感，让他们对自己，以及对现在正发生的事情有一种责任感，非常重要。
BCG是个全球知名的顾问公司，所以大家见到你时，都希望向你寻求解答。但总有时候，即使是你自己都可能有点困惑，这时你怎么想出解答和方向?
解决方案永远是客户和BCG一起发展出来的。没有一种预先决定的解决方案。如果你问我，你应该留长发还是短发，当然我可以谈一谈长发和短发的优缺点，但这必须和你喜欢什么有关，答案不是“短发”或 “长发”。
客户的情况也是一样。如果你问我：“我应该推出新产品吗?”答案不是“是”或“否”，而是：你的目标是什么?你擅长做这件事吗?我们经过这些步骤，然后发展出“你”的解决方案，而不是由我开出药方。
因此，答案不是因为顾问知道每件事情，而自动产出。通常一开始是有各种不同的疑惑，然后我们和客户一起发展、努力之后，克服这些困惑，产生每个客户独特的解决方案。
